Entreprendre la transition

Le PowerPoint de mon intervention en février 2014 lors des journées du CJD.

• 1. Entreprendre la transition Plaidoyer critique pour le slow management Michel Lepesant
• 2. 1- Pourquoi ?²
• 3. « Toutes ces réflexions et  interrogations ont tenté de  comprendre ce que nous disons quand nous  définissons le slow management comme du  « management alternatif » : avant même de s’interroger sur la nature  et la valeur d’un possible slow management, nous nous  sommes interrogés sur la possibilité même de son existence. Un  plaidoyer (même critique) du slow management laisse la  parole aux spécialistes et aux experts pour définir le comment du  management. Mais ni l’expert ni le profane ne peuvent cependant faire l’économie d’une réflexion sur le pourquoi ; c’est  cette réflexion que nous avons essayé de faire en fournissant  quelques éléments. » 1- Pourquoi ?²
• 4. A- La croissance, c’est finie : pourquoi produire ? B- Même chez les bisounours, il faudra produire. Bilan d’étape : le comment entre le pourquoi et le quoi. 1- Pourquoi ?²
• 5. « La prévision médiane  représentée sur le graphique 2.5  est optimiste à double titre : d’une  part elle suppose une croissance  de la productivité maintenue à plus  de 1% par an dans les pays riches  (ce qui suppose des progrès  technologiques considérables,  notamment en matière d’énergie  propre) ; d’autre part, et peut-être  surtout, parce qu’elle suppose une  continuation sans heurt politique  ou militaire du processus de  convergence des pays émergents  vers les pays riches. Il est aisé d’imaginer des scénarios moins optimistes,  auquel cas la courbe en cloche de  la croissance mondiale pourrait  tomber plus vite vers des niveaux  plus bas que ceux indiqués sur le  graphique. » A- La croissance, c’est finie : pourquoi produire ? 1- Pourquoi ?²
• 6. A- La croissance, c’est finie : pourquoi produire ? 1- Pourquoi ?²
• 7. A- La croissance, c’est finie : pourquoi produire ? Source : Michel Lepesant, Politiques de la décroissance, Utopia (2013), p. 67. 1- Pourquoi ?²
• 8. Même dans une économie équilibrée, il faudra produire les conditions d’une vie • juste • responsable • décente • démocratique B- Même chez les bisounours, il faudra produire. 1- Pourquoi ?²
• 9. Pourquoi → Comment → Quoi : le cercle d’or de Simon Sinek → Nous venons de voir le Pourquoi → nous ne vivons pas pour produire, nous devons nous contenter de produire les conditions d’une vie bonne, propre et juste. → Quant au Quoi, le cadre écologique dans lequel s’encastre le cadre social dans lequel s’encastre le cadre économique ouvre la question du Quoi en amont et en aval du simple produit : → Quelles ressources ? → Que produisons-nous ? → Quels déchets produisons-nous ? Le comment entre le pourquoi et le quoi. 1- Pourquoi ?²
• 10. 2- Critiques du Slow management
• 11. SLOW MANAGEMENT → Management bon : Capable de satisfaire les travailleurs comme les clients. → Management propre: En limitant les atteintes aux écosystèmes. → Management juste: En redéfinissant l’inefficacité économique, et en valorisant plutôt une efficience sociale/humaine. Critique : (Philo.) examen des pouvoirs et des limites SLOW FOOD Bon Propre juste 2- Critiques du slow management
• 12. A- Pourquoi critiquer le fast management ? B- Un management alternatif peut-il exister ? Bilan d’étape : un continuum d’alternatives. 2- Critiques du slow management
• 13. →Toujours plus, toujours plus vite. →Un productivisme indifférent à la production réelle (ses conditions réelles, ses rapports de production, ses modes de production). → Contradiction d’un travailleur qui doit aussi être un consommateur. → Court-termisme de l’extractivisme. → Pseudo-éthique. → Pseudo-démocratie. A- Pourquoi critiquer le fast management ? 2- Critiques du slow management
• 14. « L’hypothèse que je voudrais défendre ici est que, en réalité, l’accélération sociale* est devenue une force totalitaire interne à la société moderne et de la société moderne elle-même. » A- Pourquoi critiquer le fast management ? •Hartmut Rosa distingue trois catégories d’accélération sociale : • l’accélération technique, • l’accélération du changement social • l’accélération du rythme de vie. Si effectivement l’accélération sociale exerce un pouvoir totalitaire, alors quelle pourra être la portée réelle du mouvement slow ? 2- Critiques du slow management
• 15. Le slow management doit être un management alternatif, utopique B- Un management alternatif peut-il exister ? 2- Critiques du slow management
• 16. Le slow management peut-il vraiment être un management alternatif ? B- Un management alternatif peut-il exister ? 2- Critiques du slow management
• 17. Ce tableau peut nous permettre de classer les alternatives le long d’un continuum dont les deux bouts seraient l’option et la rupture. Entre ces deux extrêmes, les chapitres de cet ouvrage pourraient s’échelonner, du plus souple au plus radical : la construction (chapitre 5), l’ajustement (chapitre 6), la concession (chapitre 3), le détournement (chapitre 2), le dépassement (chapitre 4), l’écart (chapitre 8), le rejet (chapitre 7). Un continuum d’alternatives. 2- Critiques du slow management
• 18. 3- Réussir le slow management
• 19. A- Trois racines du management. B- Déjà des eSpérimenations concrètes. C- Des défis ou des uto-pistes ? 3- Réussir le slow management
• 20. A- Trois racines du management. 3- Réussir le slow management Le slow management est triplement anticartésien « Il y a travail et Travail » et c’est ce dernier qu’il convient d’abolir pour limiter le premier. » Baptiste Mylondo La méthode Le travail Le pouvoir Le slow management peut- il échapper au machiavélisme ? Le slow management comme « méthodologie sociale pour faire travailler ».
• 21. B- Déjà des eSpérimentations concrètes. 3- Réussir le slow management Toutes les eSpérimentations de slow management partagent des principes communs : relocalisation, participation, partage du temps de travail, transversalité des savoirs. Qui s’opposent à la mondialisation, à la hiérarchie pyramidale, à l’extension sans fin du domaine du travail sur la vie privée ou encore à la monopolisation de l’expertise.
• 22. C- Des défis ou des uto-pistes ? 3- Réussir le slow management • Démocratie du travail • Valoriser l’instituant et la critique • Réévaluer les évaluations • Elargir la comptabilité • Co-construire le cadre organisationnel Confier aux humains la charge de replacer l’Humain au cœur de l’entreprise. Le « pouvoir de » doit dominer le « pouvoir sur ». La vraie vie est en dehors du travail : travailler pour vivre et non perdre sa vie à la gagner. A l’horizon de chaque société, il y a la Société ; à protéger.